What Is the Office For? (September 2021)

1. Einleitung: Die existenzielle Frage

Ausgelöst durch die Pandemie-Erfahrung von 2020 stellt Thompson die fundamentale Frage: Wenn Unternehmen wie Microsoft beweisen, dass sie remote profitabel arbeiten können und sogar an Wert gewinnen, welchen Zweck erfüllt das physische Büro dann noch?

Die Antwort liefert er basierend auf einer großen empirischen Studie, die das Büro nicht als Ort der Produktivität, sondern als Ort der sozialen Verbindung neu definiert.

2. Die empirische Basis: Die Microsoft-Studie

Thompson stützt seine Argumentation fast ausschließlich auf eine Studie von Microsoft Research und der UC Berkeley^[1]:

• Umfang: Analyse der Kommunikationsdaten von 61.000 Microsoft-Mitarbeitern während des ersten Pandemie-Jahres.
• Hauptergebnisse: Remote Work führte zu einer Silo-Bildung.
  • Zunahme der Kommunikation innerhalb von Teams -> man arbeitete enger zusammen.
  • dramatischer Rückgang der Kommunikation zwischen verschiedenen Teams („Out-Group Connections“)
  • Spontane, informelle Kontakte über Abteilungs-/Teamgrenzen hinweg verschwanden fast vollständig.
• Interpretation der Ergebnisse: Das Remote-Experiment hat gezeigt, dass das Unternehmen Microsoft effizient arbeiten kann, aber dabei das für langfristige Innovation notwendige soziale Gefüge der Firma verliert.

3. Kernkonzepte: Hard Work vs. Soft Work

Thompson entwickelt aus den Studiendaten eine neue Terminologie zur Unterscheidung von Arbeitstypen:

• Hard Work
• Soft Work

Hard Work (Harte Arbeit)

• Definition: Die eigentlichen, bezahlten Kernaufgaben der Job Description.
  • Das sind je nach Job Description zum Beispiel (nicht abschließend)
    • Schreiben (Journalisten),
    • Coden (Entwickler),
    • Rechnen (jeder Job, in dem man halt rechnen muss),
    • Präsentationen erstellen (Verkäufer, Marketing ...),
    • fokussierte Einzelarbeit oder enge Team-Meetings.
• Arbeitsort für Hard Work: Kann überall erledigt werden, oft sogar effizienter von zu Hause aus, da keine Kollegen stören.
• Fazit: Das Büro ist für „Hard Work“ nicht notwendig und oft sogar hinderlich.

Soft Work (Weiche Arbeit)

• Definition: Der vage Bereich zwischen Arbeit und Nicht-Arbeit. Small Talk, Tratsch, gemeinsamer Kaffee, spontane Fragen im Vorbeigehen, Nonverbale Kommunikation, Vertrauensbildung.
• Funktion der weichen Arbeit:
  • Schafft psychologische Sicherheit (das Gefühl, Fehler machen zu dürfen).
  • Baut Vertrauen zwischen Fremden oder lockeren Bekannten auf.
  • Ermöglicht den Austausch von implizitem Wissen, das nicht in E-Mails, Wikis oder Dokumente gebunden sein kann.
• Arbeitsort für Soft Work: Gedeiht fast ausschließlich im physischen Büro durch zufällige Begegnungen („Serendipity“).
• Fazit Thompsons: Das Büro ist primär und fast ausschließlich für „Soft Work“ da.

4. Argumentation: Warum Soft Work entscheidend ist

Thompson argumentiert, dass „Soft Work“ nicht nur nettes Beiwerk ist, sondern der Motor für Kreativität und langfristigen Erfolg.

• Innovation braucht Vertrauen: Radikale neue Ideen entstehen oft an den Schnittstellen verschiedener Disziplinen. Um mit jemandem aus einer anderen Abteilung zusammenzuarbeiten, braucht man ein Grundmaß an Vertrauen. Dieses Vertrauen entsteht durch „Soft Work“ (gemeinsames Lachen, Small Talk), nicht durch formelle Meetings.
• Die Grenzen digitaler Kommunikation:
  • Digitale Texte (Slack, E-Mail) sind - all zu oft - mehrdeutig interpretierbar. Ohne Körpersprache und Tonfall neigen Menschen dazu, neutrale oder oder sehr knappe Nachrichten eher negativ zu interpretieren
    • „Der hat nur ‚ok‘ geschrieben - er ist sauer!“
  • Thompson befragt auch Experten und kommt zu dem Schluss: Bei digitaler Kommunikation scheinen wir eher zu misstrauen: Dieselben Worte im persönlichen Gespräch und in digitaler Kommunikation werden oft komplett gegensätzlich interpretiert.
    • Quote Thompson: "In many contexts, remote work without physical-world reunions can flatten colleagues into simplistic caricatures and abstractions. It sounds hokey but it’s true: To see our colleagues as whole people, we have to literally see them as whole people - not just two-dimensional avatars."
    • Das ist ein Problem! Ein Kommunikations-Problem!
      • Was letztlich nur bestätigt, was wir von Watzlawick, Birkenbihl und Co wissen: Kommunikation ist nie der Inhalt der Nachricht allein.
• Das Büro als „Vertrauensmaschine“: Der eigentliche Zweck des Büros ist es, diese Kommunikations-Hindernisse auszuräumen und menschliche Kommunikation in ihrer vollständigen Komplexität wiederherzustellen, indem man sich als ganze Person sieht, nicht nur als Avatar.

5. Das Gedankenexperiment: Die Umkehrung der Realität

Um die Verkrustung der Denkmuster aufzubrechen, versucht Thompson einen rhetorisches Kniff:

• Szenario: Stellen wir uns vor, es gäbe seit 100 Jahren nur Remote Work, und plötzlich würde ein Virus ausbrechen, der uns gänzlich gegenteilig zu unseren Pandemie-Erfahrungen zwingt, physische Nähe zu anderen Menschen (wieder-)herzustellen, uns in „Cubicles“ zu zwängen.
• Reaktion: Die meisten von uns würden entsetzt sein über den Verlust der Freiheiten im HomeOffice, die über die vielen Unterbrechungen und den Lärm im Großraumbüro.
  Andere (die Extrovertierten und sicher auch ein paar Manager) würden sich über die neue soziale Dichte freuen.
• Lerneffekt: Das Büro ist keine Naturgewalt sondern eine Erfindung (wie ja auch Unternehmen selbst als Institutionen menschliche Erfindungen sind (siehe die Bücher von Harari)).
  Ergo: Wir sollten das Office nicht als „normalen Zustand" betrachten, zu dem wir zurückkehren müssen, sondern als ein Werkzeug, das wir (nur!) dann nutzen sollten, wenn es einen spezifischen Zweck erfüllt: nämlich Soft Work.

6. Fazit und Ausblick

Thompson kommt zu einem differenzierten Schluss, der weder reine Büro-Romantik noch radikalen Remote-Fanatismus bedient:

1. Neudefinition des Büros: Das Büro ist kein Ort, an den man geht, um E-Mails zu beantworten (das kann man zu Hause). Es ist ein Ort, an den man geht, um Beziehungen zu pflegen und Vertrauen aufzubauen.
2. Hybrid als Herausforderung: Eine einfache Rückkehr in sogenannte normale Verhältnisse funktioniert nicht. Unternehmen müssen bewusst planen, wann Mitarbeiter ins Büro kommen.
   • Falsch: Alle kommen jeden Tag ins Büro, um dort isoliert am Laptop zu sitzen (wie zu Hause, nur teurer).
   • Richtig: Mitarbeiter kommen gezielt ins Büro, wenn „Soft Work“ ansteht (Brainstorming, Teambuilding, Onboarding neuer Kollegen).
3. Zukunft der Arbeit: Wir werden nicht einfach zum Status quo von 2019 zurückkehren.
   Die Erkenntnis, dass „Hard Work“ remote funktioniert, ist zu wertvoll.
   Die Zukunft liegt in einem hybriden Modell, das die Effizienz von Remote Work mit der sozialen Innovationskraft des Büros kombiniert.

Key Quote: „Offices aren’t for hard work. Offices are for soft work.“
(Büros sind nicht für harte Arbeit da. Büros sind für weiche Arbeit da.)